La gestion des compétences est la base de l’amélioration continue

Par:
Martin Désaulniers
Conseiller en entreprise

Une caractéristique commune aux organisations couronnées de succès est la volonté de donner l’autorité en matière de décision entre les mains de ceux qui disposent de l’information. Ceci implique une plus grande autonomie des employés. Les entreprises qui réussissent bien sont celles qui profitent des stratégies qu’elles adoptent sur leurs marchés, mais aussi, et même surtout, de structures et de politiques organisationnelles innovatrices, en particulier d’une bonne adéquation entre stratégie et structure. Je cite le président de Toyota Motor Manufacuring, M. Didier Leroy qui mentionnait : « Ce sont avant tout le mode de management et la dimension comportementale qui font la culture d’entreprise et qui la nourrissent ».

Mes derniers mandats de coaching de superviseurs et de directeurs de production ainsi que de formation d’employés techniques, basés sur des profils de compétences, m’ont permis de tirer quelques conclusions. La constatation la plus évidente est celle-ci : la performance, et donc les résultats financiers, d’une organisation sont fonction de la compétence des cadres ainsi que des employés techniques. Plutôt évident en théorie, mais sur le terrain, pas aussi simple à démontrer ou à mettre en œuvre. La compétence amènera effectivement une plus grande autonomie. Pour devenir autonome, une personne doit bien comprendre son système client et surtout sa raison d’être, soit ses clients et ses produits. Elle doit aussi évidemment maîtriser sa technique, son métier de base, ce qu’on oublie souvent! Afin d’améliorer l’efficacité, on se rend compte rapidement qu’un employé autonome c’est bien, mais une équipe autonome c’est encore mieux… Dans une équipe autonome, chaque personne gère son système en tenant compte des systèmes adjacents des autres membres et des produits ultimes de l’équipe.

J’ai fait un autre constat. Lors de ces différents mandats, notre organisation a souvent travaillé de façon indépendante la formation de superviseurs de celle des employés de production, un peu comme en silos indépendants. D’ailleurs, la plupart du temps, nos clients vont nous octroyer un mandat sur un de ces éléments et non pas un mandat global. Or, dans une perspective d’équipe, il importe de bien gérer et développer les compétences de l’équipe à tous les niveaux. Je travaille donc présentement à intégrer un modèle global qui inclura tant les compétences des employés techniques que les compétences des superviseurs de premiers niveaux et celles des dirigeants, ainsi que celles des équipes elles-mêmes. Rien de nouveau à vouloir gérer par des équipes autonomes, j’en conviens, mais l’intégration de l’ensemble des compétences individuelles dans une perspective d’équipe n’est pas coutume.

Je crois qu’il faut analyser et développer cette notion de compétence de l’équipe afin d’en arriver à un portrait d’ensemble. Nous ne devons pas travailler séparément les compétences techniques des employés, les compétences des gestionnaires et les compétences collectives de l’équipe. Cette notion de compétence peut s’apprécier en observant l’autonomie de l’équipe via les comportements observables des membres qui en font partie. Sur le terrain, on peut observer plusieurs difficultés de cohésion et de coordination entre les membres dirigeants, les superviseurs de premiers niveaux et leurs subordonnés et entre les subordonnés eux-mêmes. Il en va de même entre les différentes équipes qui sont tant des clients internes que des fournisseurs internes pour l’organisation.

Permettez-moi de vous partager la suite de cette analyse lors de la prochaine parution du Bulletin SIM Experts le 2 novembre.