La gestion des compétences est la base de l’amélioration continue (suite et fin)

Par:
Martin Désaulniers
Conseiller en entreprise

Cet été dans l’édition de la semaine du 20 au 26 juin du journal Les Affaires, on expliquait la stratégie du fabricant de pneu Michelin afin de modifier l’exercice du leadership par ses gestionnaires. L’entreprise mise sur le fait qu’une augmentation du temps de coaching des gestionnaires auprès des employés aura pour conséquence de donner davantage d’autonomie à ces derniers. Les employés seront plus autonomes dans leur domaine d’expertise. L’entreprise entend également réduire le nombre de niveaux hiérarchiques afin que les décisions se prennent plus rapidement et plus près de l’action. Fini le mode pompier, bienvenue le mode chef d’orchestre. L’entreprise entend pouvoir évaluer les résultats des modifications à la structure et à la culture organisationnelle au cours de l’année 2010. Dans les prochains mois, Michelin fera donc le point sur son programme de leadership mis de l’avant au début de 2008.

Ces orientations influenceront l’approche et les contenus des interventions en formation et coaching du SIM. Les cours offerts seront encore et toujours du « sur mesure », conçus pour coller aux réalités de chaque organisation. Ceci dit, il est clair que ce « sur mesure » inclura la définition, de concert avec le client, d’objectifs mesurables intimement reliés aux compétences à développer. Les «devoirs», qui étaient définis selon des besoins spécifiques à chaque superviseur, seront de plus en plus alignés sur ces objectifs mesurables, suivis à l’aide d’indicateurs. C’est en effet grâce à de tel indicateurs que j’ai pu constater, lors des mes plus récents mandats, l’immense potentiel d’amélioration qui se manifeste lorsque tous les membres d’une équipe s’engagent à la poursuite d’un même objectif. Ainsi, un ensemble limité d’objectifs élevés mais réalisables, mobilisateurs et importants pour l’organisation, pourra agir à la fois comme élément de motivation et comme élément de mesure et d’encouragement pour tous les gens impliqués dans un processus d’amélioration soutenu par des efforts systématiques de développement des compétences.

L’auto-diagnostic des membres de l’équipe, une évaluation par les pairs, une évaluation par les superviseurs et une évaluation par une personne indépendante (auditeur) selon des critères d’autonomie (grille d’audit) pouvant être comparés d’une équipe à l’autre font partie des moyens à utiliser afin de développer les compétences de l’ensemble des membres d’une organisation. Lors de la conception des profils de compétences, et plus tard lors du diagnostic des besoins des gens, il me semble important de tenir compte d’un certain facteur d’autonomie modulé en différents niveaux. Car, de toute évidence, chaque compétence n’a pas le même impact sur le développement de l’autonomie d’un employé, d’un superviseur ou d’une équipe de travail.

Le principe de la délégation d’autorité à ceux qui disposent des informations nécessaires pour prendre de bonnes décisions est particulièrement intéressant et a fait ses preuves au sein d’organisations qui en ont fait un élément important de leur conception de la gestion.
L’application de ce principe donne sa pleine mesure lorsque les décideurs en arrivent à harmoniser les objectifs individuels et ceux de l’organisation. Ainsi, Toyota a pris la décision d’accorder la responsabilité et l’autorité de la réparation et la maintenance des machines à ceux qui les utilisent. Cette stratégie a permis d’améliorer la qualité des produits et de réduire les temps d’arrêt de production. Le principe de proximité de l’information pour une décision provenant du milieu engendre une rapidité du traitement de l’information et une rapidité de décision et de réaction. Frito-Lay aussi l’a bien compris et en a fait une de ses stratégies avec le programme « running right » qui consiste à visualiser facilement les résultats de la production qui sont donnés en temps réel. Ces histoires à succès ont été rendues possible par stratégies de formation ciblées et continues. Pour Toyota, le moteur du TPS (Toyota Production System), c’est la volonté des dirigeants de l’entreprise d’investir durablement dans les hommes et de promouvoir une culture d’amélioration continue. Leur mode de management repose sur le développement des compétences des employés. Le système permet aux employés de développer pleinement leurs capacités par une participation active à l’organisation et l’amélioration des postes de travail. Les opérateurs doivent donc apprendre à repérer, décrire et analyser les problèmes qui se posent à eux pour en faire part à leur encadrement. Il y alors la création d’un climat d’apprentissage constant et d’un environnement qui ne se contente pas d’accepter le changement mais qui le sollicite.

Bonne réflexion!