Responsabilisation des cadres en gestion de la formation

Comment une approche de gestion des compétences bien structurée peut assurer la quadrature du cercle !

Depuis toujours, ou presque, les superviseurs et cadres opérationnels ont de la difficulté à s’impliquer efficacement dans la gestion de la formation de leur personnel. C’est un domaine où ils se sentent souvent démunis, malhabiles et presque totalement dépendants de leurs collègues des ressources humaines qui, eux, déplorent le manque d’implication du personnel d’opération !

Paradoxalement, dans le monde actuel où les cadres opérationnels deviennent imputables de tout, la plupart des organisations auront malgré tout tendance à dire que c’est au superviseur à s’organiser pour avoir du personnel compétent ! Que c’est sa responsabilité.

Or, il est possible de mettre en place des outils et pratiques de gestion qui permettent à la fois une gestion cohérente de l’ensemble des besoins de formation et un suivi individualisé efficace pour chaque superviseur. Cela présuppose une démarche d’implantation systématique couvrant à la fois :

• la mise en place d’une structure et de méthodes de gestion appropriées;
• la formation des intervenants:
• Cadres opérationnels;
• Gestionnaires de formation;
• Formateurs internes.
• et, surtout, la création d’outils de diagnostic et de suivi bien adaptés et conviviaux : les profils de compétences des postes.

Idéalement, les activités de gestion, pour les groupes de taille significative, devraient être appuyées par un logiciel de gestion des compétences approprié, tel que Cognibox GC.

La figure 1 présente un type d’organisation qui favorise la prise en charge de la formation au travail par les superviseurs. Le gestionnaire de formation agit comme support, un peu comme un responsable qualité par rapport à un système ISO : il s’assure que les conditions soient présentes pour assurer la qualité, mais il ne fait pas la qualité.

Le superviseur ne devient pas formateur ou gestionnaire de formation pour autant : on lui demande de se concentrer sur les activités qu’il est en mesure de bien accomplir et qui sont vitales pour lui pour assurer la bonne marche de son équipe ou département.

On parle ici de s’assurer que son personnel est qualifié,

• soit au moment de l’accueil ou de l’attribution d’un nouveau poste,
• soit au terme d’une formation.

Son focus est «Est-ce que mon employé maîtrise toutes les compétences requises pour faire son travail ? » Si oui, pas de problème, on travaille (et cela amène une économie par rapport aux systèmes où les durées de formation sont préétablies…). Si non, il peut alors se tourner vers son ou ses formateurs internes ou vers les gestionnaires de formation pour s’assurer que l’écart est comblé, soit par compagnonnage, soit par des cours ou autres activités structurées.

Dans tous les cas, cela n’est possible que si des outils bien adaptés et conviviaux ont été préparés. Les profils doivent être précis, crédibles, écrits en langage courant… et les cadres comme les employés doivent en reconnaître l’exactitude et la pertinence. Ces principes simples présupposent, dans plusieurs organisations, un changement de culture profond… Mais les résultats peuvent effectivement être spectaculaires : lorsque les superviseurs embarquent et s’impliquent avec leurs formateurs, les résultats sont immédiats et très significatifs.