Superviser dans l’harmonie: Les conflits, ça se prévient!

Par: François Matteau
Conseiller en développement organisationnel

Le superviseur sait que son rôle de coach n’est pas toujours simple. On oublie parfois que les humains qui composent les équipes de travail ne sont pas des automates. Ils ont aussi des déviances et des inconduites. Lorsqu’un malaise s’installe au sein d’une équipe, il vaut mieux éviter qu’il dégénère en conflit larvé. Bref, plus l’irritant prolifère, plus il sera difficile à déloger. Alors, ne vaudrait-il pas mieux prévenir ces maux par une gestion proactive axée sur l’habilitation du personnel et sur le développement de compétences douces ? Si oui, voilà ce que le superviseur devrait farouchement appliquer:

• Il exerce un leadership rayonnant pour inspirer les membres de son équipe par sa confiance, son assurance et son enthousiasme. Il sait qu’au fond, même les meilleurs travailleurs ont besoin d’un leader.

• Il établit un pacte d’équipe avec tous les membres pour convenir d’un commun accord quels sont les comportements-clés à adopter et, à l’inverse, quels sont les comportements déviants qui sont considérés malsains pour le climat d’équipe. En outre, cet exercice assure au superviseur l’endossement de chacun compte tenu que l’entente passe par chaque individu. Le climat d’équipe se portera mieux compte tenu que chacun pourra aligner son comportement au travail avec le pacte convenu. Bien sûr, la démarche exige du temps et des efforts mais les bénéfices dépassent l’investissement.

• Le superviseur n’intervient pas seulement en son nom personnel, d’une façon arbitraire et isolée. Il parle aussi au nom de l’équipe et de l’entreprise. Il en résulte une portée accrue qui lui confère plus de poids et plus d’impact. En ce sens, il est le défenseur des intérêts de l’équipe. Il affiche clairement et ouvertement que rien de ce qui pourrait compromettre la synergie d’équipe ne sera toléré. Il sait que cette synergie demeure l’actif le plus précieux de l’équipe.

• En cas de frictions, il intervient immédiatement et directement avec les gens concernés. Il ne ferme pas les yeux en se disant que les tensions vont probablement se régler toutes seules ou encore qu’il a besoin de temps pour rassembler son courage. Seules des raisons de stratégies bien réfléchies vont lui suggérer de ne pas intervenir et de laisser les gens crever leur abcès.

• Il responsabilise les employés sur la contribution et l’influence qu’ils peuvent avoir pour améliorer les relations de travail. Il les incite à donner l’exemple. Il leur fait prendre conscience que l’attitude de chacun a un impact réel sur les autres. Il les amène à résonner davantage d’une façon collective plutôt qu’individuelle. Il les éduque pour qu’ils résonnent d’une façon cinétique plutôt que statique, en processus plutôt qu’en image fixe. Bref, les amener à agir localement et à penser globalement.

• Il ne perd pas trop son temps dans des discussions stériles et lourdes où la volonté de vouloir plaire à tout le monde supplante la volonté d’agir et d’être efficace. Il préfère inspirer de la confiance que de la sympathie. Il sait qu’il y a des situations plus complexes qui trouvent une partie de leur solution lorsque le groupe est maintenu en roue libre. Même s’il court le risque de se tromper à l’occasion, sa capacité à trancher lui vaudra plus que ses quelques erreurs ponctuelles. Bref, pour réussir, il faut parfois faire quelques erreurs !

• S’il y a des trouble-fêtes et que rien n’y fait, il ne suffit pas de faire des avertissements pour la forme. À force de répéter les mêmes rappels à l’ordre, il perdra de la crédibilité. Il lui faut susciter des réflexions de fond, toucher les gens, les compromettre vis-à-vis leurs écarts de conduite. S’il y a lieu, il ne doit pas hésiter à appliquer les mesures disciplinaires qui s’imposent. Qui plus est, celles-ci doivent être déjà connues de tous ainsi que les circonstances qui obligent à y recourir. Car au fond, ces situations représentent un gaspillage de ressources et il doit le présenter comme tel.

• Finalement, la position d’autorité qui le distingue de ses employés ne doit pas être ambiguë. Plusieurs circonstances exigent que la ligne hiérarchique soit clairement établie. Il ne faut pas confondre collaboration et cogestion. En effet, une équipe de travail n’est pas non plus un club social.

• De façon générale, le degré d’autorité est inversement proportionnel à la maturité du groupe. C’est au superviseur d’ajuster son autorité selon les performances de son équipe en matière d’habiletés relationnelles.

• Le superviseur proactif doit utiliser toutes les occasions pour encourager, motiver et féliciter les travailleurs. L’effet induit de ces renforcements contribue à maintenir le groupe en synergie et peut éliminer plusieurs irritants potentiels avant qu’ils ne dégénèrent en conflits larvés.

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Business Week, 1998